Jak zarządzać talentami w obszarze MŚP? Monografia pracowników Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim

Doniesienia naukowe
2021-04-07

Jak zarządzać talentami w obszarze MŚP? Monografia pracowników Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim

Nakładem Wydawnictwa Routledge ukazała się monografia „Talent Management in Small and Medium Enterprises. Context, Practices and Outcomes”, dotycząca zarządzania talentami w małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP). Autorami publikacji są pracownicy Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim – prof. dr hab. Aleksy Pocztowski, dr hab. Urban Pauli, prof. UEK oraz dr hab. Alicja Miś, prof. UEK.

Liczne zmiany w gospodarce i rosnące znaczenie nowoczesnych technologii spowodowały, że problematyka zarządzania talentami znalazła się w centrum zainteresowania teorii i praktyki. Wyraźnie widać to na przykładzie branży IT, której dynamiczny rozwój na przełomie XX i XXI uwidocznił problem, jakim stało się pozyskanie, utrzymanie i rozwój utalentowanych pracowników.

W efekcie, w pierwszych dwóch dekadach XXI wieku, powstało wiele publikacji na ten temat. Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim UEK, jako jedna z pierwszych w Polsce przeprowadzała badania w tym obszarze, co pociągnęło za sobą zarówno publikacje, jak i udział Pracowników wspomnianej Katedry w szeregu międzynarodowych konferencji dotyczących zarządzania talentami.

Monografia Talent Management in Small and Medium Enterprises. Context, Practices and Outcomes autorstwa prof. dr. hab. Aleksego Pocztowskiego, dr. hab. Urbana Pauli, prof. UEK oraz dr hab. Alicji Miś, prof. UEK dotyczy zarządzania talentami w obszarze Małych i Średnich Przedsiębiorstw (MŚP).

Prof. Aleksy Pocztowski, kierownik grantu NCN[1], którego efektem jest wspomniana monografia w rozmowie z Redakcją strony Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, opowiadał nie tylko o publikacji, która ukazała się nakładem wydawnictwa Routledge, ale także o samej istocie talentu.

***

Redakcja strony Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie: Panie Profesorze, monografia porusza temat zarządzania talentami, zacznę więc od pytania – czym jest talent?

Prof. Aleksy Pocztowski: – To tylko pozornie pytanie akademickie, czym lub kim jest talent? Nie ma jednego powszechnie akceptowanego ujęcia tematu. Talent może być rozumiany jako szczególne, wrodzone uzdolnienia w danym kierunku – muzyczne, plastyczne itd. To oczywiste, jednak w gruncie rzeczy taką definicję możemy zastosować także w odniesieniu do przedsiębiorstw – mówiąc na przykład o pracownikach mających szczególnie widoczne uzdolniania, predyspozycje do pracy w danym zawodzie czy na konkretnym stanowisku np. w branży IT, marketingu, rachunkowości, HR.

– W kontekście naszych badań chcieliśmy jednak sprawdzić, jak w konkretnych firmach osoby zarządzające definiują talent. I tak część z nich określała go właśnie przez pryzmat szczególnych uzdolnień. Inni patrzyli z kolei na takie cechy danej osoby, jak doświadczenie i kompetencje, a jeszcze inna grupa uważała, że osobę utalentowaną charakteryzują wysokie osiągnięcia w pracy, czyli utalentowani są pracownicy z najwyższymi wynikami. Można dyskutować, czy talent rzeczywiście ma przełożenie na wzrost wydajności pracy, jednak w praktyce część osób tak go definiuje. Opierając się na literaturze przedmiotu, trzeba też zwrócić uwagę na osoby definiujące talent przez pryzmat pozycji zajmowanych w organizacji. To oczywiście kwestia dyskusyjna, ponieważ nie brakuje przypadków, w których kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwach zajmują osoby nieposiadające do tego predyspozycji. Jednak my badamy rzeczywistość jaka jest, więc nie narzucamy swojego toku myślenia.

Jak więc przyjęta definicja wpływa na zarządzanie talentami w przedsiębiorstwach?

– W zależności od tego, jak ktoś określa talent, to idą za tym działania i praktyki, mające na celu zarówno identyfikację ludzi utalentowanych, jak i odpowiednie podejście do ich rozwoju, np. poprzez tworzenie specjalnych programów, motywację czy przydzielanie im konkretnej roli. W większości firm, w których przeprowadzaliśmy badania, realizowano tzw. dobre praktyki dotyczące zarządzania talentami, jednak wybór przedsiębiorstw deklarujących jakiekolwiek działania w tym kierunku był jednym z kryteriów doboru grupy badawczej. Dzięki temu, mogliśmy zdobyć bogatszy materiał, choć nie uogólniamy wniosków na całą populację, mając świadomość, że nie wszyscy działają w ten sposób.

A dlaczego taki temat – zarządzanie talentami w małych i średnich przedsiębiorstwach?

– Dotychczas większość światowych badań i idących za nimi publikacji dotyczyła zarządzania talentami w dużych organizacjach, często korporacjach transnarodowych, które z zasady mają więcej środków na projekty pozwalające rozwijać i – tym samym – zatrzymać utalentowanych pracowników. Po obserwacji wyników różnych prac badawczych dostrzegliśmy wyraźnie zaniedbany obszar, czyli małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), które odgrywają ogromną rolę w tworzeniu produktu krajowego, zarówno w Polsce, w UE, jak i w szeregu innych gospodarek. W związku z tym wystąpiliśmy do Narodowego Centrum Nauki o grant, w celu przeprowadzenia badań w obszarze MŚP.

– Choć artykuły naukowe dotyczące tego tematu, bazujące na badaniach w innych krajach np. w Hiszpanii i Niemczech można znaleźć w literaturze, to nasza publikacja jest pierwszą monografią dotyczącą małych i średnich przedsiębiorstw, w której ukazano wyniki konkretnych badań w tym obszarze oraz ich omówienie w kontekście istniejącej wiedzy, prezentowanej w literaturze przedmiotu. Badania empiryczne zostały przeprowadzone w latach 2017 i 2018.

[1] UMO-2016/21/B/HS4/01593. Zarządzanie talentami w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Zdjęcie ilustracyjne.

Sama kategoria MŚP jest szeroka.

– Dlatego podjęliśmy decyzję o nieuwzględnianiu mikroprzedsiębiorstw i przyjęliśmy jako kryterium doboru próby liczbę zatrudnionych od 20 do 250 osób. Od początku zaplanowaliśmy pewien model teoretyczny, opracowany już na etapie składania wniosku, zawierający zarówno działania podejmowane przez firmy w tym obszarze, jak i – co ważne – uwzględniający czynniki kontekstu wpływającego na praktykę danego przedsiębiorstwa w tej kwestii.

– Chcieliśmy zbadać, czy i – jeśli tak – to w jaki sposób, wspieranie talentów przekłada się na konkurencyjność tych firm, ich wyniki biznesowe, organizacyjne i HR-owe. Badania ankietowe przeprowadzone zostały na próbie 200 przedsiębiorstw. Następnie przeprowadziliśmy wywiady pogłębione w 18 celowo dobranych firmach. Rozmawialiśmy z właścicielami lub menedżerami przedsiębiorstw w celu poznania ich sposobu myślenia i podejścia tej kwestii, bo trzeba pamiętać, że jedną z cech zarządzania talentami w małych firmach, jest duży, bezpośredni wpływ osób zarządzających na stosowane praktyki.

Jak wyglądały zatem praktyki zarządzania talentami wśród badanych przez Państwa przedsiębiorców?

– Patrząc na całość podejmowanych przez firmy działań, zadaliśmy sobie pytanie, czy są one bezpośrednio dedykowane osobom utalentowanym, czy kieruje się do nich działania obejmujące jednocześnie wszystkich pracowników. Łączyliśmy to także z koncepcjami podejścia ekskluzywnego – adresowanego jedynie do pewnej grupy ludzi – oraz inkluzywnego, zakładającego, że talent – mniejszy lub większy – można znaleźć tak naprawdę u każdego.

– Wyniki naszych badań pokazały, że obraz w zarządzania talentami w MŚP jest zróżnicowany. Zauważyliśmy definiowanie talentu przez pryzmat indywidualnych cech osób, jako szczególne uzdolnienia i umiejętności, przekładające się na wyniki pracy. Widoczny jest tu zarówno potencjał, jak i efekt. Jeśli chodzi o podejście – występowało zarówno ekskluzywne, jak i inkluzywne. Pojawiła się też trzecia grupa, łącząca niejako dwa podejścia, adresująca ofertę szkoleniową i rozwojową do wszystkich, stwarzająca jednak dodatkowe możliwości dla osób utalentowanych.

Czyli w większości firm dostrzega się i rozwija talenty…

– Analizując różnorodne podejścia do tego tematu można – w uproszczeniu oczywiście – zauważyć pewne strategie. Pierwsza dotyczy przedsiębiorców, którzy talent odbierają jako szczególne cechy konkretnej osoby i do tego stosują podejście ekskluzywne – wtedy konkretne działania adresują do węższej wybranej grupy osób. Inna grupa dotyczy wspomnianej wcześniej kwestii postrzegania talentu przez pryzmat stanowiska. Oczywiście może się zdarzyć, że wysoko w strukturze firmy znajduje się osoba nieszczególnie utalentowana – jak wspominałem wcześniej – jednak nawet wtedy, przy ekskluzywnym podejściu, pewne programy kieruje się po prostu do osób zatrudnionych na tych stanowiskach np. do kadry menedżerskiej.

– Kolejna grupa to postrzeganie talentów przez indywidualne cechy konkretnego człowieka, ale przy podejściu inkluzywnym, czyli np. budowanie takiej organizacji, która poprzez szersze programy stwarza możliwość włączenia się w nie zarówno osobom utalentowanym, jak i wszystkim chętnym. Z kolei jeśli chodzi o postrzeganie talentów, przy podejściu inkluzywnym, przez pryzmat stanowisk, przypomina to ogólne zarządzanie zasobami ludzkimi, gdzie stosowane praktyki dotyczą wszystkich stanowisk pracy i ról organizacyjnych.

A jak pogodzić indywidualne zarządzanie talentem z ambicjami innych pracowników?

– Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania. Zawsze trzeba brać pod uwagę punkt odniesienia do ról czy stanowisk istniejących w danym przedsiębiorstwie. W 2007 roku opublikowaliśmy pierwszą książkę związaną z tematem zarządzania talentami. Tam opisaliśmy programy dużych firm, oparte na ekskluzywnym podejściu do jednostek utalentowanych. Takie osoby były identyfikowane i do nich kierowano specjalne programy. Po czasie okazywało się, że tego typu działania prowadzą do niezadowolenia części pracowników, szczególnie w firmach zatrudniających dobrze wykształconych i ambitnych ludzi. Widoczne jest to na przykład w branżach kreatywnych, marketingowych, konsultingu, gdzie wiele zatrudnionych osób ma wysoki potencjał i chce się rozwijać. Pojawiały się więc pytania o powody wyróżnienia konkretnej osoby przy kwalifikowaniu do wspomnianych programów zarządzania talentami. Po wpływem tych doświadczeń firmy modyfikowały swoje podejście w tym względzie.

Jak zatem rozwijać potencjał utalentowanego pracownika?

– Jest wiele sposobów. W monografii, patrząc przez pryzmat różnych podejść, staraliśmy się to uporządkować. Przyjęliśmy pewne kryteria i analizując uczestniczące w badaniu firmy, stworzyliśmy sześć klastrów, na podstawie których opisaliśmy, jak w konkretnych przypadkach takie praktyki wyglądają. Oczywiście należy pamiętać, że środowisko MŚP jest bardzo zróżnicowane i nie da się stworzyć jednego, uniwersalnego planu dla firm, nawet jeśli dane przedsiębiorstwo zostało przyporządkowane do konkretnej grupy np. pracodawców postrzegających talenty jako cechy wrodzone jednostki, z ekskluzywnym podejściem do nich. Nie ma jednej recepty, tym bardziej przy zmieniających się kryteriach, np. w dobie pandemii, która przewartościowała wiele rzeczy.

Zdjęcie ilustracyjne.

– Ogólnie osobom utalentowanym zazwyczaj powierza się nierutynowe zadania, wymagające zaangażowania czy samodzielnej realizacji projektu. Oczywiście mogą się z tym łączyć stanowiska kierownicze, wtedy rozwój danego talentu idzie jakby równolegle z awansami. Zagadnienie to stanowiło również przedmiot naszych badań podczas realizacji projektu. Także i tu obraz wyszedł zróżnicowany, bez wiodącego trendu. Jeden z prezesów powiedział nam np., że tych utalentowanych pracowników się zna. Sam przyznał, że z takimi osobami częściej rozmawia, nie tylko o bieżącej pracy, ale na przykład o przyszłości firmy.

A co w momencie, gdy jako właściciel firmy, zdajemy sobie sprawę, że nie mamy już zbyt wiele do zaoferowania osobie utalentowanej? Trzymać ją „na siłę” czy wypuścić?

– Jednym z wątków będących przedmiotem dyskusji jest kwestia podejścia do zarządzania talentami od momentu samej rekrutacji, identyfikowania talentów zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, poprzez selekcję, inwestowanie w ich rozwój, nagradzanie, a także – do ewentualnego rozstawania się z tymi osobami. Tu znajdziemy różne rozwiązania. Patrząc na praktykę, jest wielu właścicieli/menedżerów, którzy utrudniają czy wręcz blokują odejście utalentowanej osoby z firmy, co – moim zdaniem – jest skazane na niepowodzenie. Generalnie ludzie utalentowani mają wysoką zatrudnialność i zdolność do zmiany miejsca pracy. Wiadomo, że wpływ na takie decyzje ma wiele czynników np. sytuacja rodzinna, jednak osoba utalentowana ma świadomość, że zmiana pracy jest czymś naturalnym, rozwojowym.

– Wielu pracodawców czy menedżerów, może tego nie wiedzieć, wręcz ignorować, będąc tym samym skazanym na utratę takiej osoby, prędzej czy później. Najlepszym rozwiązaniem jest jednak rozstanie w sposób profesjonalny. Wystarczy przyznać, że np. w firmie nie ma w tym momencie możliwości rozwoju dla takiego pracownika, zrozumieć i pozostać w dobrych relacjach, pamiętając przy okazji, że tego typu zachowania przekładają się na wizerunek marki pracodawcy. Przykłady takiego podejścia spotyka się w praktyce, jednak wcale nie jest ono oczywiste i powszechne. Zresztą to osobny, obszerny i istotny wątek zarządzania zasobami ludzkimi, związany m.in. z kontraktem psychologicznym określającym niepisane wzajemne oczekiwania i zobowiązania pracodawcy i pracownika.

To znaczy?

– Nie poruszaliśmy tego wątku w naszej monografii. Warto jednak pamiętać, że dziś mówienie o przywiązaniu „na siłę” do firmy jest przestarzałe. Jeśli chodzi o talenty, to trzeba się skupić raczej na źródłach ich zaangażowania, stanowiącego podstawę wysokiej efektywności pracy i lojalności wobec firmy. W skrócie – w grupie pracowników utalentowanych, relatywnie większe znaczenie – w stosunku do innych grup – ma pierwiastek emocjonalnego związku z charakterem wykonywanej pracy. Jeśli mogę robić to, co lubię, to angażuje mnie to w większym stopniu niż w innych grupach. Wynagrodzenie jest oczywiście ważne, ale dla talentów istotna jest także sama praca, w której mogą się realizować i o tym warto pamiętać budując praktyki związane z zarządzaniem talentami.

Próbując podsumować – dla kogo ta publikacja może być pomocna?

– Monografia składa się z części prezentującej istniejący stan wiedzy na ten temat oraz próbę analizy i krytycznej oceny dorobku teoretycznego w odniesieniu do sektora MŚP. Przedstawiony model pokazuje powiązanie praktyk zarządzania talentami z czynnikami kontekstowymi oraz efektami działalności firm, w odniesieniu do wyników biznesowych, takich jak sprzedaż i zyski; wyników organizacyjnych w postaci usprawnienia struktur, procesów, projektów; a także – co nas szczególnie interesowało – wyników związanych z HR – jak tego typu działania wpływają na wizerunek pracodawcy, markę firmy na rynku, a w konsekwencji na możliwości pozyskiwania pracowników.

Czyli ktoś, kto bada talenty w MŚP nie powinien przejść obojętnie obok tej książki.

– Mam nadzieję, że zainteresuje ona różnych interesariuszy. Monografia jest bowiem nie tylko opracowaniem teoretycznym, ale zawiera wyniki badań empirycznych – ilościowych i jakościowych. Zawarliśmy w niej np. charakterystyczne wypowiedzi, które padały podczas jakościowego etapu naszych badań. Można się więc dowiedzieć, jak konkretni przedsiębiorcy tłumaczyli swoje działania związane z zarządzaniem talentami. Dzięki temu naukowcy mogą rozwijać dalsze badania, formułować pytania i hipotezy, a następnie wyciągać wnioski – bo temat na pewno nie został wyczerpany.

– Sądzę, że w przypadku firm z sektora MŚP, w których podejmowane działania nie są tak sformalizowane, jak w dużych organizacjach, ważne jest też pokazanie pewnego wzorca i możliwych kierunków działania. My opisujemy wewnętrzne i zewnętrzne czynniki wpływające na praktyki zarządzania talentami, co dodatkowo pokazuje ich znaczenie. Więc ktoś, kto będzie o tym czytał i dowie się o praktykach stosowanych przez badane firmy, ma szanse wyciągnąć z tego wnioski i zastosować je u siebie. To nie jest gotowy projekt do wdrożenia, ale przedstawione przez nas wyniki, powiązane z praktykami dotyczącymi zarządzania osobami utalentowanymi, mogą stanowić inspirację także dla właścicieli firm lub menedżerów.

O autorze

Redakcja Uniwersytetu Ekonomicznego

Redakcja Uniwersytetu Ekonomicznego